Laatst sprak ik met iemand die mij vertelde dat ze bij hem op het werk “SAFe gingen vervangen door LESS“, want “SAFe werkte niet”. Bedoeld als een serieuze poging om hun way-of-working te verbeteren, deed het mij denken aan een klant die ik tussen 1997 en 2005 regelmatig hielp. Wij kwamen toentertijd in contact omdat hun SDM proces niet werkte, en ze wilden graag DSDM invoeren. Na een jaar of twee kwamen ze vragen om RUP, want DSDM werkte niet bij hen. En na weer een jaar of twee bleek RUP ook niet te werken… Had ik toen geweten wat ik nu weet, dan had ik zal eerder aan de bel kunnen trekken. Want achter concluderen dat “een proces of methode” niet werkt, ligt meestal verborgen dat een organisatie moeite heeft met gedisciplineerd werken in het algemeen.

De methode doet het niet

Jaap van Rees schreef al in 1982 in het vakblad Informatie een artikel met de titel “De methode doet het niet” (een samenvatting is te vinden op dia 5 van deze presentatie van Arjen Uittenbogaard en Jasper Doornbos). Belangrijkste conclusie hierin was dat het vakmanschap van de mensen belangrijker is dan de methode zelf. Vakmanschap zorgt er namelijk voor dat een methode niet “naar de letter”, maar “naar de geest” wordt uitgevoerd. En dat maakt het resultaat een stuk beter. In het Engels vatten ze dat mooi samen als “a fool with tool is still a fool”.

De methode doet het nog steeds niet

Ook in 2017 werken methodes nog steeds niet, en dat terwijl je zou verwachten dat ze in de afgelopen 35 jaar een stuk beter zijn geworden. En dat zijn ze ook. Want in plaats van dikke handboeken met uitgebreide watervalvoorschriften werken we nu agile. En het mooie is dat agile methodes de werkvloer empoweren, door de nadruk te leggen op de verantwoordelijkheid, en daarmee het vakmanschap van het team dat de werkzaamheden doet. Kijk naar het agile manifesto waarbij 4 uitspraken en 12 principes richting geven aan de manier van werken. Je kunt er heel veel verschillende methoden, processen en richtlijnen mee uitwerken, maar alles wat er gebeurt dient de voldoen aan deze uitspraken en principes.

Dan is het dus gek als een scrum master mij zegt dat zijn team “niet aan het oplossen van deze prio 1 productieverstoring kan werken omdat dan de sprintdoelen van zijn team in gevaar komen”. Hoezo “…value responding change over following a plan”? Kende hij de vierde uitsprak van het manifesto eigenlijk wel? En zo zie je ook dat in 2017 de methodes “naar de letter” worden uitgevoerd. Want schrijft SCRUM immers niet dat tijdens een sprint het team niet afgeleid mag worden van de vooraf vastgestelde sprintdoelen (No changes are made that would endanger the Sprint Goal)”?

Een oplossing vanuit de organisatiekunde

Eén van de oplossingen werd al in 1982 door Van Rees gesuggereerd: vakmanschap. Een mooie oplossing, zeker vanuit Rijnlands perspectief. Maar vakmanschap is ook best ingewikkeld, en is het de enige oplossing? Als we Mintzberg erbij halen, dan leren we dat je 6 coördinatiemechanismen hebt om werk goed gedaan te krijgen:

  1. Onderlinge afstemming
  2. Rechtstreeks toezicht
  3. Standaardisatie van werkzaamheden
  4. Standaardisatie van resultaten
  5. Standaardisatie van bekwaamheden, en
  6. Standaardisatie van waarden, overtuigingen en normen

In een grote organisatie heb je een combinatie van al deze mechanismen nodig om tot een goede manier van werken te komen.

Uit het bovenstaande blijkt dus dat beter werken niet alleen geregeld kan worden met een nieuw proces. Dat levert – afhankelijk van hoe het beschreven is – meestal een verandering van mechanismen 3 en/of 4 op. Je zult mensen ook moeten trainen of aannemen op de nieuwe vaardigheden die nodig zijn (zie mechanisme 5). En je zult vaak moeten werken aan het veranderen van de bestaande cultuur (mechanisme 6). Daarmee is beter gaan werken niet een rationele vervanging van het ene proces door het andere, maar een veranderkundig vraagstuk dat over meerdere assen aangevlogen moet worden.

Aanvulling, 25 februari 2018: ik las deze column van Thijs Peters in Management Team die betoogt dat het vooral gaat om het duidelijk beleggen van verantwoordelijkheden. Zodat iedereen wat welk deel van een (niet goed werkend) proces hij of zij kan verbeteren.

Meer tips?

Verbeteren en veranderen zijn vaak moeilijker dan het lijkt. En de aanpak is afhankelijk van de situatie. Tips nodig? Neem contact op met Trivento Spark! en leer van onze jarenlange ervaring bij het veranderen van ICT voorbrengingsprocessen in al hun facetten.

Tags: , , , ,